Filiere umane: nel cibo e nel vino si sperimenta il benessere condiviso

Cibo è il nostro inserto mensile che racconta il mondo attraverso ciò che mangiamo. Esce l'ultimo sabato di ogni mese sulla app di Domani e in edicola. In ogni numero svisceriamo un tema diverso con articoli, approfondimenti e commenti: questo mese parliamo di abitudini e trend culinari che diventano cringe. Qui troverete man mano tutti gli altri articoli di questo numero. In questa pagina, invece, tutti gli altri articoli di Cibo, che è anche una newsletter gratuita. Ci si iscrive a questo link. Per anni il fine dining ha costruito la propria mitologia sul sacrificio. Turni massacranti, gerarchie rigide, pressione costante: un modello raccontato come necessario, se non addirittura formativo. Poi il caso Noma, rilanciato dal New York Times, ha riportato tutto alla realtà: umiliazioni, lavoro gratuito, una cultura che ha normalizzato l’eccesso. Le dimissioni di René Redzepi segnano un passaggio simbolico. La domanda è se fosse davvero inevitabile, ma oggi, nel mondo del cibo e del vino, qualcosa si sta muovendo. Non come reazione ideologica, ma come evoluzione concreta di un sistema che ha iniziato a interrogarsi sulla propria sostenibilità umana, prima ancora che economica perché il modello della “brigata-caserma” mostra tutte le sue crepe. Per fortuna crescono anche le storie di chi costruisce alternative, attraverso pratiche concrete in cui il benessere diventa un investimento, e non solo un costo. Il Brinner e altri trend: la colazione ha smesso di guardare l’orologio Il lavoro come relazione (non solo organizzazione) «Non ho aperto un ristorante per contare cadaveri», dice Giacomo Perletti di Contrada Bricconi, progetto in Val Seriana, tra i monti della Bergamasca, che tiene insieme agricoltura e ristorazione fine dining. «La prima cosa che abbiamo cercato di fare è stata costruire una routine che permettesse alle persone di avere una vita anche fuori dal lavoro». Nel concreto: due giorni e mezzo di riposo continuativi, ferie distribuite nei momenti dell’anno che abbiano senso — incluso il periodo natalizio — e vitto e alloggio gratuiti. Con franchezza Perletti ammette che per loro è insostenibile pagare tutti gli stagisti — una cinquantina ogni anno — ma aggiunge: «Se si ha una proposta chiara e identitaria, i giovani ci sono». Ma ridurre tutto a orari e contratti sarebbe limitante. Il caso Noma ha portato alla luce una cultura del lavoro costruita sull’iper-performance, e il benessere passa sempre più dalla qualità delle relazioni. Ecco allora comparire anche nel mondo del cibo e del vino la figura dello psicologo in azienda. Andrea Filippi, titolare della pasticceria omonima — azienda B-Corp di Zanè (Vicenza) — ha attivato uno sportello con una psicologa, accessibile su prenotazione: «Gli incontri durano 15-20 minuti e sono completamente riservati. È uno spazio di ascolto». Uno strumento che ha già prodotto effetti concreti: «Stiamo iniziando a vedere emergere situazioni che prima restavano sommerse. Paradossalmente, anche il questionario di soddisfazione — anonimo — non bastava. I risultati erano sempre molto positivi. Ma quando le persone parlano con qualcuno di esterno, cambiano le cose». Una scelta simile l’ha fatta Arianna Occhipinti, tra le più note produttrici italiane di vino, a Vittoria, in provincia di Ragusa. Alla base c’è un lavoro personale, fatto di percorsi di coaching individuali e professionali, che le hanno fornito nuovi strumenti da portare in azienda. «Il primo intervento — racconta — ha riguardato la mappatura dei processi e il rafforzamento delle competenze tecniche, affidati a un formatore che segue il team settimanalmente». Ma proprio questa strutturazione ha fatto emergere un rischio: quello di irrigidire il sistema. «Per questo abbiamo introdotto un supporto psicologico, due o tre ore a settimana, con l’obiettivo di “oliare” i processi: lavorare sulle relazioni, sulla comunicazione e sulla gestione delle emozioni». Teglie di rabbia è una tragedia industriale Cultura del lavoro e aspettative generazionali Non si tratta solo di un tema etico, ma anche strutturale: il benessere delle persone è strettamente legato alla qualità del lavoro e, quindi, alla tenuta dell’impresa. Aya Yamamoto, titolare del ristorante giapponese Gastronomia Yamamoto di Milano, lavora su un piano diverso, più quotidiano e meno formalizzato: costruire un ambiente in cui il rigore del lavoro giapponese conviva con un’attenzione costante ai rapporti umani. «Metà del personale — spiega — è giapponese, e questo crea barriere linguistiche e culturali. Per loro ho previsto lezioni individuali di italiano». Anche qui entra in gioco la psicoterapia, ma in forma di gruppo, all’interno del team più senior: «Molte aziende fanno coaching per produrre di più. Noi facciamo terapia per stare meglio». Lontana da ogni retorica è anche Elena Pantaleoni de La Stoppa, nel Piacentino, un’azienda che negli anni è diventata un contenitore di valori e una rete di relazioni tra produttori, ristoratori e artigiani. «È un momento complicato, soprattutto quando si parla di gestione delle persone», ammette. In azienda convivono generazioni diverse, quasi mondi paralleli: da una parte gli “storici”, legati a un’idea di lavoro fondata su responsabilità e appartenenza; dall’altra i più giovani, tra i venti e i trent’anni, con sensibilità differenti. «Sono più fragili — osserva — e spesso vivono anche un semplice appunto come una messa in discussione di tutto il loro essere». È qui che emerge una delle tensioni più evidenti: la distanza tra una generazione cresciuta con l’idea che “sbagliando si impara” e un’altra che teme profondamente l’errore. Arte, pop e moda: il pane non è mai out Le scelte concrete: welfare, organizzazione, inclusione Accanto alla dimensione relazionale, esistono poi scelte più tangibili. Sul fronte del welfare, ad esempio, Berberé — 26 pizzerie tra Italia e Londra e oltre 400 dipendenti — ha reso il benessere qualcosa di misurabile e visibile. Sui cartoni delle pizze compare il riferimento alla rete D.I.R.E. – Donne in Rete contro la violenza; i bagni sono gender-free; è la prima realtà commerciale italiana certificata Safe Space dalla Stonewall Inn Gives Back Initiative (organizzazione no-profit impegnata a eliminare l'intolleranza sociale che colpisce le persone LGBTQ+); con Fondazione Libellula ha introdotto la policy “Safe at Work”, impegnandosi a costruire ambienti plurali, liberi da molestie e discriminazioni. A distanza di quindici anni, Matteo Aloe, co-fondatore del marchio, spiega così la loro idea di welfare: «Volevamo un’azienda che funzionasse, non una trattoria familiare». Per questo la formazione è supportata da piattaforme digitali e contenuti video multilingue — le nazionalità presenti sono oltre sessanta — i sistemi di incentivazione si basano su dati oggettivi, come le recensioni dei clienti, e i risultati economici e qualitativi vengono condivisi internamente. Anche l’organizzazione è pensata in modo strutturato: i turni vengono comunicati con otto giorni di anticipo e le ferie stabilite un anno prima. Il benessere, alla fine, è anche una questione di conti. Aloe lo spiega con una metafora semplice: «È come la salute pubblica: investire oggi può sembrare costoso, ma nel lungo periodo è più sostenibile che intervenire quando il sistema è già in crisi». [Missing Caption][Missing Credit]